Brainstormend voor het politiek congres van de Communistische Partij van België, volgend jaar....op zoek in "eigen werk"

In mijn “brainstorming voor het komende (politieke) congres volgend jaar van de Communistische Partij van België ging ik op zoek naar mijn eigen “oude” analysewerk ...

Ik werkte sinds 1978 in een vestiging van een Amerikaans multinational werkzaam in de “plastiekverwerkende’ nijverheid (dus een deel van de chemiesector – stroomafwaarts) maar dit was TEGELIJK een bedrijf in de sector “telecommunicatie”. Ik was daar gaan werken op voorstel van de PVDA ( concreet door ‘LUCKY’ MATERNE –Hier het “verhaal” erover –  )

Rond, pakweg, 1992 kwam het voorstel (mèt de mededelingen: “Er werd géén arbeiderswerking voorzien voor waar ik nu werkte – ook géén begeleiding van vakbondswerking” ) om “sectorverantwoordelijke van de chemie” te worden. Ik denk dat het voorstel om (chemie-)sectorverantwoordelijke te worden kwam van (nationaal kader) Jo Cottenier.

Ik vond nu een analyse die ik toen maakte om op basis van een concrete analyse van de chemie-sector, de chaos en anarchie van de kapitalistische productiewijze aan te tonen. Ook probeerde ik concreet aan te tonen dat de kapitalistische productiewijze een hinderpaal is geworden om de maatschappelijke en sociale behoeften echt te lenigen en dat de werkende klasse geen belang hebben om het bestaan te rekken van de kapitalistische productiewijze.

Ik heb op deze analyse NOOIT een reactie, een opmerking of zelfs maar kritiek gehad. ( Ik heb nu zèlf – zie onderaan – bedenkingen rond bepaalde aspecten van mijn analyse….) Het was in feite mijn voorstel voor een artikel in Marxistische Studies. Maar daar is nooit iets van gekomen….Trouwens, de “sector-werking” als onderdeel van de arbeiderswerking, zoals ook de arbeiderswerking zèlf (zoals die in functie had moeten staatn van de revolutionaire objectieven die een communistische partij zich hierbij stelt),…. zijn in relatieve stilte ONTMANTELD….. Ik kreeg toen ‘ineens’(in 1998, dus nà mijn ontslag als vakbondsafgevaardigde bij Raychem) een voorstel voor een soort kaderfunctie in de ….. sportwerking van de PVDA: dat inhield het (mee-organiseren van de jaarlijkse Vredesloop (eerst in Koekelare, later in Ieper, en ook “mee te werken”met Sport voor het Volk o.a. in de Fyregym. Ik heb dat gedaan, gecombineerd met een andere voorgestelde taak: medeverantwoordelijke voor de Abonnementendienst van Solidair … totdat ik een voltijds arbeidscontract kon krijgen bij Danone…..

Nu…. Ik moet toegeven dat er ooit wèl een analyse van mij (onder mijn “alias”, Paul Vermeer) in Marxistische Studies is verschenen: Études Marxistes no. 18 maart 1993, Une exemple de restructuration dans le secteur chimique: la production de soude chez Solvay.

Ontwerp resolutie voor de chemiesector/sectoranalyse voor in Marxistische Studies (30 juni 1996)

Participatief management: meer winst, minder werkplaatsen

Na de wereldwijde herstructureringen stegen de winsten van Bayer, Hoechst en BASF in 1994 respectievelijk met 40%, 80% en 100%.Bij BASF bv. stegen de verkopen van '93 naar '94, met 8% naar 43.674m DM (30.930m $).De winst voor belastingen steeg dus met 100% naar 2.111m DM (1.495m $)¹ Dit ging gepaard door een enorm verlies aan werkplaatsen "dankzij een meewerkende chemie-vakbond zonder veel oppositie van werknemerszijde".² Dit 'participatief management' drukte de loonkost en dreef de productiviteit op. Het begrip "anciënniteit" werd naar de achtergrond gedrukt, "prestatie" staat vooraan. Maw al werkte je reeds 20 tot 30 jaar in het bedrijf, morgen verwacht men dat je evengoed 100% of meer presteert zoals iemand van 18 jaar. Dit wordt o.a. afgedwongen door middel van functioneringsgesprekken tussen chef en werknemer die gaan over individuele prestatie, het opnemen van (steeds meer!) verantwoordelijkheid, en bereidheid tot "medewerking" met bv het "teamwerk". Zo konden Bayer, Hoechst en BASF in 1994 wereldwijd 20.000 jobs schrappen en de productiviteit 11.5% doen stijgen.³ BASF alleen verminderde sinds 1989 het aantal werkplaatsen met 23%, van 137.000 naar 106.000.⁴

Minder werkplaatsen, meer winst voor delokalisatie

In plaats van nieuwe investeringen in grote uitbreiding of opstart van (veel of grote)nieuwe capaciteiten in Europa zal men concureren voor marktaandelen door rond kernactiviteiten, allianties (fusies, jointventures of lossere samenwerking) aangaan en verder verkoop, afstoten of sluiten van niet-kernactiviteiten.⁵

Dit betekent MINDER i.p.v. meer werkplaatsen. In Europa is zo de laatste 15 jaar sinds '80, voor ieder product het aantal producenten met zo'n 50% gedaald. De tewerkstelling in Europa in de chemie daalde van 2.176.000 in '80 naar 1.876.000 in '93, dus zo'n 300.000 werkplaatsen die verloren gingen. (zonder Oost-Duitsland meegerekend waar tussen '91 en '93 zo'n 71.000 jobs verloren gingen in de chemie).⁶

Op lange termijn ziet het er volgens een McKinsey-studie over de petrochemie, voor de werkgelegenheid althans, somber uit. In Europa dreigt (ondanks tijdelijke oplevingen) een structurele overcapaciteit in veel producten, die vooral de concurrentiestrijd voor marktaandelen doet verhevigen en zo (paradoxaal) het komende jaar nog bedrijven toch ertoe zal aanzetten om nieuwe capaciteiten te bouwen. Nieuwe capaciteiten zullen in de toekomst echter vooral buiten West-Europa gebouwd worden. BASF had bijvoorbeeld in polystyreen (PS) reeds een sterke capaciteit in Europa en begon in 1992 met aanwezigheid in Noord-Amerika met het opkopen van de PS-business van Mobil en breidde capaciteit uit in de VS en in Mexico; ook in Azië waar het uitbreidde in een Koreaanse jointventure en bouwt styreen- en PS-capaciteit in China. Hierna zullen andere verwante producties volgen zoals acrylaten en de caprolactam-polyamide keten. De verkopen in Azië, Australië en Afrika waren in 1994 DM4.65 miljard (van de totale omzet van DM46 miljard⁷. Investeringen waren daar in '94 toe nog maar 2% van het totaal van DM2.7 miljard. BASF wil dit opvoeren. Verkopen zouden moeten verhogen naar DM15 miljard (dus maal 3!) in 2.000. En dit niet door export, maar door lokale productie.

Terwijl ze internationaal uitbreiden moeten de bedrijven hun marktaandeel in Europa wel zien te behouden, maar stap voor stap hun oudere plants daar sluiten, volgens Mc Kinsey. De Europese markt kan worden beleverd door de (eigen) productie-eenheden overzee en door de verkoop van producten afkomstig van niet-Europese producenten waarbij de lage lonen de transportkosten opheffen. De dure installaties in sites zoals Antwerpen zullen daarom niet meteen gesloten worden. Zolang stilleggen en sluiting meer kost dan blijven doordraaien zullen ze nog enkele jaren blijven draaien. Investeringen in zulke sites moeten vermeden worden, aldus McKinsey. Naast efficiëntieverhoging behoren ook bilaterale herstructurering waarbij twee bedrijven hun productie concentreren en komen tot wederzijdse bevoorradings-overeenkomsten tot de mogelijkheden.

Dit betekent: productiviteitsverhoging (eenzelfde productie met minder mensen) waarbij de winsten kapitaal moeten opbrengen voor investeringen in bijvoorbeeld Singapore.⁸

Zo verhuisde BASF vanaf 1 oktober haar textiel- en lederchemikalien business van Ludwigshafen (Duitsland) naar Singapore.⁹

Sites zoals BASF-Antwerpen die in een rijp stadium zijn,reeds volledig geïntegreerd, moeten nu het geld opbrengen voor de investeringen van grote plants en crackers in Noord-Amerika en wellicht in China, met de nodige integratie later (stroomopwaarts en stroomafwaarts)

Daarom wordt het doel gesteld, verhogen van 'returns on assets', in feite het kapitaal vastgelegd in grondstoffen, voorraden installaties moet hogere winsten opbrengen.

'Return on Assets' komt ongeveer overeen met 'winst voor belastingen' gedeeld door Balanstotaal (Assets=Activa) Die was in topjaar '89 14% , in 1993 3.9% en in '94 6.5% STrube, topman van BASF wil daar 10% van maken. Dit bedoelt de directie met de 'competitiviteit' verbeteren'. Dit houdt in dat naarmate BASF groeit (haar activa stijgen), de winst( in absolute cijfers) ook moet stijgen om steeds 10% 'return on assets' te blijven geven. En hoe? De omzet van 1994 is ongeveer gelijk als die van 1990, alleen met 30.000 werknemers minder!

Maw om de nodige kapitalen te genereren, om investeringen te kunnen doen waar men marktaandelen van concurenten wil inpalmen zal BASF de uitbuiting opdrijven: meer productiviteit, meer taken per job, meer flexibiliteit om just-in-time én met een minimum aan voorraden te kunnen produceren. Hiervoor moeten ook de patronale lasten sneuvelen. Dit is maar mogelijk als een vakbond zich de doelstellingen van BASF eigen maakt: marktaandelen veroveren, daarvoor kapitaal genereren door de winst voortdurend te verhogen naarmate het bedrijf groeit. Topman van BASF, Jürgen Strube, over de herstructureringen: "Het is een misverstand te zeggen dat we een kans zien om ons herstructureringsproces af te ronden in de toekomst - het is een doorgaand proces."

Strube erkent dat dit nog zware offers zal vergen van het werkvolk.¹⁰

De productiviteit verhogen door meer taken per job, liefst aan een lager loon

Het patronaat wil de productiviteit doen stijgen aan dalende loonkost d.m.v. meer verantwoordelijkheid, meer flexibiliteit van de arbeidstijd en flexibiliteit van het loon. Ook in de scheikundebedrijven hoor je over IKZ(Integrale Kwaliteitszorg), Just In Time(JIT), en 'Team-work'.

Bij JIT wordt de productieketen voortgetrokken door de vraag, door de bestellingen. Dit geldt ook binnen het bedrijf: iedere eenheid/afdeling is klant en leverancier van de vorige, respectievelijk volgende eenheid/afdeling.

Doel van 'teamwork' is de afdeling met juist iets te weinig mankracht doen werken en de 'afgesproken productietijd' met kleine stapjes te verkleinen. Zo moet elke afdeling, elk team aan meer dan 100% werken. Er vallen (doelbewust!) gaten in de bemanning (tenslotte ontbreekt er mankracht, maar zijn er ook geen reservestocks!).Maar het team/afdeling vult de gaten zelf op. Achteraf volgt 'een bespreking' over de 'problemen en moeilijkheden'. Zo komt de bedrijfsleiding te weten hoe zij het aan boord moet leggen om de volgende keer met nog minder mankracht te kunnen werken.

Er moet ook snel kunnen overgeschakeld. Dit alles verondersteld flexibele teams waarin iedereen de verschillende taken beheerst en gaten automatisch opgevuld worden. Binnen het team gaat op den duur uw collegas mee bepalen wanneer u verlof mag pakken al naargelang het werk dat 'het team moet realiseren'.

Tenslotte is er de onderaanneming. In de onderaannemings-bedrijven werkt men aan lagere lonen en in nog flexibeler werkomstandigheden dan globaal afgesproken binnen de sector.

De invalshoek is die van de 'kwaliteit': waarbij kwaliteit alles is: zowel als korte leveringstijden, lage kosten, zelfcontrole...Om dit in te voeren gebruikt men IKZ (Integrale Kwaliteitszorg). Invoering van IKZ moet de inzet verhogen, de verantwoordelijkheid (en dus mogelijkheid gesanctioneerd te worden) verhogen en de onderlinge controle van de arbeiders onder elkaar. Het bedrijf strijkt de winsten op van de verkoop van haar producten aan haar klanten maar naar diezelfde klanten toe is 'elke medewerker verantwoordelijk voor het door hem gepresteerde werk' Daar iedere 'medewerker tegelijk klant en leverancier is' betekent 'duidelijke afspraken met klant en leverancier' dat arbeiders elkaar moeten controleren en aanklagen als ze niet genoeg werken of te langzaam (want op tijd leveren!) of als ze fouten maken.¹¹

Overuren zijn een uitbreiding van flexibiliteit, vooral naarmate ze meer en meer verplichtend worden, naarmate men hun vrij te kiezen recuperatie aan banden probeert te leggen en naarmate de patroon ze meer en meer begint te zien als 'verschoven arbeidstijd' en zo de overurenpremies in vraag stelt.

Als in volcontinu systemen de patroon de vrije dagen wil laten regelen door de productie eerder dan door de wens van de arbeider een vrije dag te nemen, dan is dat een toename van flexibiliteit.

Sommige patroons pleiten voor arbeidsduurverkorting mét verhoging van flexibiliteit, zonder aanwervingen, en mét loonverlies. Anderen pleiten voor arbeidsduurverlenging zonder bijpassing van loon.

De informatisering laat een zéér precieze controle toe op de uitgevoerde arbeid (kwaliteits- en snelheidscontrole) en op de individuele prestaties. Het opent de baan voor (her-) invoeren van individuele prestatielonen, van geïndividualiseerde winstpremies, van puntensystemen met verdienstepremies enz. In plaats van zinvoller, minder afstompend werk te scheppen, maakt de informatisering de werker tot een slaaf van het computerprogramma. Ingenieuze systemen van 'zelfcontrole' en wederzijdse controle moeten de indruk geven dat het allemaal op vrijwillige basis gebeurt. Dit alles leidt tot hogere stress, hogere werkintensiteit, verlies van anciënniteit, individuele loonvorming, onderlinge concurrentie tussen de arbeiders en syndikale ontmanteling. De invalshoek is naast 'kwaliteit' ook 'veiligheid' en 'efficiëntie'. Het is logisch dat iedere arbeider veilig, efficiënt wil werken en kwaliteit wil leveren, hij/zij heeft zijn/haar beroepsfierheid. Dit wordt gebruikt om de medewerking van de arbeider te bekomen in suggesties, voorstellen die uiteindelijk de doelstelling van de kapitalisten dienen: sneller, goedkoper produceren omwille van meer winst. Uiteindelijk zijn er geen garanties dat de veiligheid verhoogt en verhoogt wel de stress en vermindert het aantal werkplaatsen.

In de controlezalen kan men via het 'teamwork' de bemanning steeds verminderen

Naast het systeem van serie-productie is een deel van de chemie: proces-industrie. Het optimale gebruik (capaciteitsbenuttingsgraad of gebruiksratio) van de installaties hangt af van:

-de collectieve productiviteit van de arbeiders om in te grijpen op onvoorziene gebeurtenissen

-de mogelijkheid om pannes te interpreteren

-in te spelen op procesreacties

De automatisatie zoekt vooral naar het ontwikkelen van 'stabiele' punten in het productieproces zodat het toezicht, controle en regeling zich op de meest wisselvallige punten kan concentreren. Maar in plaats van het werk te verlichten wordt de stress verhoogd door de bemanning te verkleinen en per werkkracht de werkinhoud te verhogen, door er andere taken bij te geven. Door het continue van het productieproces gaat het om de jacht naar vermindering van (langdurige) onderbrekingen. Door de enorme problemen bij stillegging en heropstart zal het personeel zich zo proberen te organiseren dat de installatie met 'onderbemanning' toch kan draaien. De problemen hierbij worden gesystematiseerd en bestudeerd tot de installatie werkelijk met minder man KAN draaien!

“Bedrijfscultuur” om verhoogde uitbuiting te doen aanvaarden.

Om de verhoogde uitbuiting te aanvaarden zijn er naast het lokken met individuele financiële voordelen zijn er ook meer subjectieve middelen bv de mogelijkheid voorspiegelen dat men kan carrière maken, dat men nog vooruit kan komen. Ook gaat men het personeel mobiliseren rond gemeenschappelijke (bedrijfs-)doelen, symbolen, slogans.

Men wil een vernietiging van het klassenbewustzijn verkrijgen door de invoer van de 'bedrijfscultuur' waardoor met mogelijk wordt het werkvolk te mobiliseren voor 'behoud' of 'verbetering' van 'het bedrijf' oftewel 'eigen bedrijf eerst'. Het bestaan van grote kapitaalsgroepen die uw bedrijf naast andere bedrijven, bedrijven in andere sectoren controleren, die allianties met 'concurrenten' aangaan, de controle van de banken over de groep waar uw bedrijf toe behoort, dit moet het werkvolk 'vergeten'.

Arbeiders worden managers?

"Elke werknemer wordt zijn eigen manager...allen samen voor dat ene doel: de onderneming. Geen belangenconflicten meer...Sociale partners hebben een gemeenschappelijk belang....Wij zijn in Kontich nu met ongeveer 200 mensen. Het waren er 224 in 1993....We willen in Kontich een opleidingscultuur creëren. We zullen niet alleen training geven tijdens de werkuren, maar ook 's avonds en in de weekends. we vragen daarvoor het commitment van het personeel. We zullen in gezamenlijk overleg voor elke medewerker doelstellingen formuleren....We willen nadien iedereen op zijn doelstellingen evalueren."¹²

Als men verwacht dat de arbeider "zijn eigen manager" wordt spiegelt men hem voor dat hij instaat voor zijn eigen loon, werkzekerheid, arbeidsvoorwaarden. In feite worden dan die zaken in de schaal geworpen, om aandeelhouders ( en de ECHTE managers) rijker te maken.

Managers worden verwacht zich te identificeren met het bedrijf.

"Indien we onze visie - "het meest efficiënte, geïntegreerde productiecentrum zijn" - willen waarmaken, dan moeten we alert de veranderingen rondom ons analyseren en samen de gepaste antwoorden zoeken op de vragen en problemen die op ons afkomen.

Door de complexiteit van onze samenleving in het algemeen en van onze onderneming in het bijzonder, zullen we de juiste antwoorden slechts vinden als iedereen vanuit zijn vakkennis en ervaring een bijdrage levert tot de oplossing en ook daadwerkelijk deelneemt aan de besluitvorming. Doelgericht en gemotiveerd werken in teamverband is daarbij essentieel.

Deze heroriëntering, gericht op competentie en vertrouwen, dialoog en samenwerking, willen we realiseren langs de weg van de Integrale Kwaliteitszorg (IKZ)...(en)....zal in teamverband met alle medewerkers het IKZ-beleid verduidelijkt worden en zullen de specifieke bedrijfs- of dienstdoelstellingen voor 1995 afgesproken worden. Als directiecomité willen we de realisatie van deze doelstellingen stimuleren, ondersteunen en opvolgen."¹³

In BASF-meststoffen:" Uiteindelijk komt IKZ op het volgende neer: omdat de medewerkers zelf hun probleem kunnen meedelen, worden ook de juiste problemen aangepakt en loopt het werk veel beter." Omdat er gepraat kan worden, zien de medewerkers dat er naar hen geluisterd wordt. Het arbeidsklimaat is beter en men werkt meer ontspannen. Daardoor zijn er minder kwaliteitsafwijkingen en valt er veel manueel werk weg. Zo is de cirkel gesloten."

Bij Degussa: "Total Quality Management (TQM) doorvoering via teamwerk...TQM gaat iedereen op de werkvloer aan en haalt de barrières neer tussen departementen en organisatie-niveaus. De bedoeling is de medewerking van een ieder te verzekeren in de projecten voor planning en invoering ('implementatie') om de kwaliteit te optimaliseren. Het uiteindelijke doel is gedefinieerd door de noden van de interne en externe klanten van de groep."¹⁴

Bayer:Het hoogste doel van onze personeelsbeleid is intelligentie en motivatie van de medewerkers nog sterker te mobiliseren en op deze wijze een groot potentieel van continue verbeteringen, prestatie- en productiviteitsverbeteringen te gebruiken. In de plaats van de huidige arbeidsdeling komt in de productie het procesgeoriënteerde werken in team. Deze geeft de medewerkers meer ruimte voor zelfverantwoordelijk handelen.¹⁵

Dit had als doel om de vermindering van werkplaatsen door invoering van deeltijds werken 'soepel' te kunnen doorvoeren.

BASF-Antwerpen:"...Wij zullen ruimte geven aan competente en gemotiveerde medewerkers om ons ondernemingsdoel - het meest efficiënte geïntegreerde chemische productiecentrum zijn - in teamverband te bereiken. Wij verwachten van hen hoog technologische kennis, economisch handelen en prestatievermogen..."

... meer individuele verantwoordelijkheid, delegatie van bevoegdheden, open communicatie, efficiëntie, interdisciplinair teamwerk en minder bureaucratie. Bedoeling is een systeem van permanente verbetering op te zetten waarbij alle medewerkers betrokken zijn.(....)...bedrijfsteams die op basis van gemeenschappelijk geformuleerde doelstellingen de

productie-installaties zo optimaal mogelijk exploiteren...'¹⁶

Uiteindelijk zal de arbeider, méér doen per uur, intensiever werken, flexibeler werken en daarbij nog alle zorgen overnemen van de ECHTE eigenaars/managers, klantenservice, controle over prijzen en kosten.

Participatief management, teamwerk, IKZ verdoezelen de reële arbeidsverhoudingen.

Een arbeider heeft een arbeidsovereenkomst met bedrijf (ondersteund door opeenvolgende CAO's) waardoor loon, werktijden, werkzekerheid, arbeidsvoorwaarden in een krachtsverhouding worden vastgelegd. (en evolueren naargelang de krachtsverhouding evolueert)

Dus heeft het bedrijf met de arbeider een zakelijke overeenkomst (waarbij iedere partij zo groot mogelijk voordeel probeert te doen) het kapitalistisch bedrijf staat hier tegenover de arbeider (al dan niet alleen of in groep) De arbeider wordt gesteund door de collectiviteit van de arbeiders (vakbonden bv) om zijn/hun voordeel te doen

Het bedrijf (de GROTE AANDEELHOUDERS bezitten het bedrijf, NIET de arbeiders, idem de productie) heeft ook zakelijke overeenkomsten met klanten. De probleem van de aandeelhouders: wat doet de concurrentie, wat is de winst (en dus de vergoeding van de aandeelhouders en/of managers) wat eventueel het verlies

Een MANAGER is de vertrouweling van de aandeelhouders. Hij/zij wordt rijkelijk betaald om dat uit te voeren wat de aandeelhouders willen: meer rendement op hun kapitaal, accumuleren van kapitaal, vooruitzichten op verdere verbeteren van rendementen door vergroten marktaandelen, product met gat in de markt, (niet om de nood te lenigen maar om de winst op te strijken na verkoop) Hiervoor uitgebreide onkostennota's, betalingen in andere deviezen, mogelijkheid tot speciale aankoop van aandelenpakketten, behuizing, auto, extra-voordelen inzake pensioen, ziekte e.d. Dit laatste is zo groot t.o.v. de sociale voordelen die hij kan krijgen als werknemer( met zijn hoog salaris betaalt hij meer voor lager betaalde arbeiders of werklozen dan dat hij - want voor iedereen gelijk ongeveer - eruit kan krijgen) Daarom is een manager niet gebaat bij betaling van sociale lasten en probeert hij zijn bruto inkomen gelijk te maken aan zijn netto-inkomen: oprichten van persoonlijke NV, inschrijven in buitenland (in moederbedrijf) Voor hem is het logisch dat hij zich identificeert met het bedrijf: algemene loonkost (bv geen patronale lasten) zo laag mogelijk en productiviteit zo hoog mogelijk.

P.Veythen, General Manager van Agfa's verkooporganisatie Benelux (in Grafisch Nieuws no 5, 1996):" (De) aandeelhouders zijn door AGfa de laatste jaren minder verwend geweest. En dat is niet goed omdat in een liberale economie kapitaal op zoek gaat naar voldoende rendementen....Wanneer een onderneming kapitaal wil aantrekken, dan moet ze geld verdienen....Er zal de komende jaren wellicht in alle bedrijven meer inzet van het personeel worden gevraagd."

Om de arbeiders zover te krijgen is enige chantage en dreigementen op zijn plaats.

" De economishce realiteit en een competitieve markt zetten daartoe aan. Bedrijven kunnen maar tewerkstelling creëren wanneer ze geld verdienen... Bedrijven die worden gesloten, komen niet meer terug."

Uiteindelijk sluiten bedrijven omdat de kapitalisten hun kapitaal elders met meer winstgarantie kunnen investeren, ofwel omwille van de kapitalistische concurrentie die anarchistisch leidt naar relatieve overproductie zodat kleinere, oudere bedrijven niet meer die winsten kunnen halen van het niveau van hun modernere of grotere concurrenten.

'teamwerk' doet tewerkstelling dalen

Bij BASF Meststoffen Antwerpen: 'U helpt ons...door sleutelwerk uit te voeren tijdens de afstelling...U weet best wat er nog verbeterd kan worden. Dus laat uw creativiteit de vrije loop en bespreek uw voorstellen met de bedrijfsleiding, immers als team zijn wij beter.'¹⁷

Invoering van IKZ moet de inzet, de verantwoordelijkheid (en dus evt. sancties) en de onderlinge controle van de arbeiders onder elkaar verhogen. Het bedrijf strijkt de winsten op van de verkoop van haar producten aan haar klanten. Naar diezelfde klanten toe is 'elke medewerker verantwoordelijk voor het door hem gepresteerde werk' Daar iedere 'medewerker tegelijk klant en leverancier is' betekent 'duidelijke afspraken met klant en leverancier zijn zeer belangrijk om misverstanden en daardoor veroorzaakte fouten te voorkomen' dat arbeiders elkaar moeten controleren en aanklagen als ze niet genoeg of te langzaam werken (want op tijd leveren!) of als ze fouten maken.¹⁸

In '94 waren er uiteindelijk bij BASF-Antwerpen Meststoffen 8 jobs minder dan in '93...

Daling tewerkstelling, meer ongevallen

Bij Hoechst in Duitsland waren er sinds februari 1993 een hele reeks ongevallen met gewonden, doden en aantasting van veiligheid en gezondheid van milieu en omwonenden, als gevolg.

Hetgeen de overheid bijzonder bezorgde was dat tijdens de laatste drie ongevallen in nog geen drie dagen tijd (27,28 en 30 januari '96) een tijdige melding van ongeval en de mogelijke gevaren voor milieu en bewoners van de omliggende wijken uitbleef.

Er is een serieuze aanwijzing "... dat de massale afvloeiingen en afdankingen bij Hoechst in Duitsland dé reden was voor het achterblijven van rapportering van de ongevallen. Arnold Weber, voorzitter van de bedrijfsraad (het meest te vergelijken met een ondernemingsraad, nvdr) zei dat het moreel laag was en dat daling van de tewerkstelling te snel was doorgevoerd."¹⁹

'teamwerk' verhoogt stress en onveiligheid

Meer stress, meer job-inhoud leiden tot meer ongevallen.

Bij BASF-Meststoffen Antwerpen:"... Teleurstellend is ons ongevallencijfer. Met in totaal 8 gekwetsten liggen we 60% boven het cijfer van '93 en staan hiermee opnieuw op de slechtste plaats van BASF Antwerpen NV...."²⁰

Maar in heel BASF Antwerpen is de situatie al niet beter, want er "...blijkt uit de recentste gegevens die door de

Veiligheidsdiensten werden verzameld dat het aantal arbeidsongevallen is toegenomen..."²¹Het 'teamwerk' leidt tot verhoging van stress doordat er gestreefd wordt naar constante 'onderbemanning'.

Omdat stilleggen van installaties enorm zoveel méér werk betekend voor operators dan doordraaien zullen installaties vaak bij onderbemanning toch blijven doordraaien. Zo 'bewijst' men zelf dat men met minder volk een installatie toch kan draaien, ondanks toenemende stress en werkdruk. Tegelijkertijd wordt men geconfronteerd met enorme daling van werkplaatsen. Is het dan verwonderlijk dat het gevaar voor ongevallen verhoogd? Ook omdat de lat van de 'eigen verantwoordelijkheid' steeds hoger wordt gelegd, is de kans dat bepaalde voorschriften over het hoofd worden gezien, groot. Zo maakt men van scheikundige bedrijven 'tijdbommen' in een kapitalistische productiewijze.

Onderaanneming: veiligheid buiten elke controle

Mensen werken alleen, op onveilige stellingen, zonder zelfs maar veiligheidsvoorzieningen te kennen, als ze er al zijn. De ongevallen bij het onderaannemingsbedrijf komen dan weer niet in de statistieken van BASF, Degussa of Bayer. De afgevaardigden van het comité Veiligheid en Gezondheid komen vaak zelfs niets te weten van dodelijke ongevallen die in hun bedrijf plaats hebben " Op BASF is een arbeider van Travhydro bij het uitvoeren van herstellingswerken van een stelling gevallen. Als BASF-arbeider weten wij niet in welke omstandigheden het ongeval gebeurde, je komt daar weinig over te weten. De BASF-directie schuift de volle verantwoordelijkheid af op de onderaannemer."²²

Tegenover het zalven tot 'samenwerking' staat een virulent anti-syndikalisme.

Zowel in Noord-Amerika als in Europa zijn er patroons in de chemie- en petroleumsector, die de vakbonden en de afgesloten akkoorden niet meer erkennen. Zij gaan over tot individuele onderhandeling met iedere werknemer. Dat dit duidelijk gepland is, bewijst dat men in verschillende bedrijven te verwachten vakbonds-actie hiertegen voorbereid door het aanleggen van voorraden, afspraken met 'concurrentie' om bij staking de klanten te beleveren en de uitbouw van privé-knokploegen. Syndikale rechten worden actief bestreden door de chemie-patroons.

Bij Shell in Groot-Brittannië heeft de directie beslist geen vakbonden nog CAO's te erkennen en slechts met individuele contracten te werken. Er zijn bij Esso, BP en Mobil gelijkaardige zaken aan de gang. Men kan spreken van een georkestreerde patronale anti-syndikale campagne.²³ In verschillende fabrieken in de rubbersector in de VS, met Bridgestone-Firestone in de voorhoede wil men alle afspraken en CAO op de helling zetten, de vakbonden niet meer erkennen en een 'Japanse traditie van samenwerking' invoeren. Hiertegen wordt gestaakt waartegen de directie dan weer gewapende privé-milities inzet.²⁴

Hoechst was van plan haar vezel-activiteiten in de textielsector onder te brengen waar o.a. lagere lonen gelden, dan in de chemie met de vakbond afgesproken. Deze operatie werd van nabij gevolgd door chemiereuzen zoals Akzo-Nobel en BASF om te zien of het zou lukken. Echter moet Hoechst haar plannen (voorlopig) laten varen na vakbondsacties om chemiearbeiders onder te brengen in textiel-sector Maar de vakbond aanvaardden wel een werktijdverlenging van 37.5 naar 39 uur per week.²⁵

In hun bloedige concurrentiestrijd maken de chemiemultis zich klaar voor een volgend gevecht voor marktaandelen en tegelijk de nodige kapitaalaccumulatie. Alle bestaande vestigingen binnen een groep moeten eensgezind zich inzetten opdat de winst verder stijgt en de groep toch genoeg kapitaalreserves kan op bouwen om bv in Azië volledig nieuwe vestigingen te bouwen. Hiervoor is een vakbond nodig die zich de doelstellingen van de multinational eigen maakt, dat wordt samengevat als ' de competitiviteit verhogen'. Bij BASF is dat,de 'return on assets' moet minstens 10% zijn. Bij andere bedrijven zijn gelijkaardige doelstellingen. Ook worden overal gelijkaardige werkmethodes ingevoerd die de stress en de verantwoordelijkheid en productiviteit per job verhoogd. Een vakbond die hiertegen zich verzet moet vernietigd worden. Als het het corporatisme verhoogd bij de vakbond zal een chemische groep mee-ijveren voor een Europese overlegstructuur.(zoals bij Bayer) Delegees die zich onverzettelijk tonen tegen de competitiviteits-logica worden door de patroons getroffen door uitsluiting en/of schorsing, zoals Johan Seynaeve bij BASF-Antwerpen.²⁶ BASF is tenslotte toonaangevend voor de chemiesector in België. Directeurs van BASF vind je in de directie van chemie-federaties en andere patronale organisaties. Het is zeker dat BASF wil een voorbeeld stellen en een precedent scheppen.

Loonkostverlaging in België: snellere kapitaalaccumulatie voor investeringen in Azië.

Antoon Dieusart, directeur van BASF-Antwerpen beweert dat de loonkost te hoog is en dat daarom investeringen eerder in Azië dan in Antwerpen gedaan worden.²⁷

Volgens hem zou dus loonkostverlaging bij BASF-Antwerpen investeringen aantrekken en zo werkplaatsen scheppen. Voor Dieusart is het onaanvaardbaar dat een vakbondsdelegee die logica niet aanvaardt.

Maar investeringen scheppen daarom nog geen werkplaatsen. BASF-Antwerpen investeert in '96 opnieuw ruim 9 miljard frank. Het gaat om vervolg investeringen na de uitbouw van de cracker: 7 miljard voor vervangingsinvesteringen, verder een nieuwe ethanolamine fabriek en nieuwe caprolactamfabriek. Een nieuwe nitrobenzeen wordt in gebruik genomen. Het gaat om uitbouw ZONDER nieuwe werkplaatsen.²⁸

BASF bouwt geïntegreerde sites uit

BASF start ergens met bedrijven die eindproducten leveren om lokaal marktaandelen in te palmen. In een later stadium gaat men dan stroomopwaarts integreren naar voor-producten, tussenproducten en grondstoffen. Daarna kan men stroomafwaarts weer een breder pallet aanbieden. In Antwerpen en Ludwigshafen is die integratie bijna volledig. Elke investering dient enkel om te vernieuwen of die integratie verder af te maken. In Schwarzheide (Oost-Duitsland), in de Verenigde Staten, in China wil men nu een gelijkaardige geïntegreerde sites uitbouwen. Daar wordt prioritair investeringskapitaal voor voorzien.

Ook erkent uittredend beheerder van BASF, Wolfgang Jentsch dat een aantal takken van de chemie, zoals de kunstmeststoffen het einde van de groei bereiken in West-Europa. BASF bouwde reeds een aantal kleinere installaties af en plant uitbreidingen in andere sectoren zoals de farma en de energie. (zoals het aardgas-contract met Gazprom van Rusland waardoor BASF nu rechtstreeks gas levert aan Duitse consumenten.²⁹

Ook daar moet investeringskapitaal voor geaccumuleerd worden.

Investeringen in Amerika om marktaandelen te veroveren

Met investeringsbedragen in milj DM en de verdelingspercentages (in de jaarboeken) komt men tot investeringsbedragen naargelang regio.(zie tabel 1)

De belangrijke investeringen in Noord-Amerika die in 1994 wat afnam kent in 1995 weer een stijging. Ook Zuid-Amerika kent stijgende investeringen. Volgens Dr Dieter Stein, topman van BASF Corporation waren de investeringen in Amerika in 1991 en 1992 ongeveer zo'n $600m, in 1994 zo'n $340m en in 1995 zou dat zo'n $460m moeten zijn.³⁰ Hierbij zitten de overname van Amerikaanse vestigingen van het farmabedrijf Boots (een Engelse farmabedrijf dat BASF opkocht). Verder gaat het hier om verdere integratie van productie in Geismar, Louisiana en Freeport in Texas en de opstart van polystyreen in Altamira, Mexiko. Die uitgebreide investeringen hebben niets met loonkost te maken maar alles met verdere integratie van sites (VS) en het veroveren van marktaandelen (via Mexico in de VS) en het richten op een groeisector (farma)

China, de nieuwe groei?

Azië (inbegrepen Japan en Australië) betekende in 1994 5.1 miljard DM verkoop of 11% van de totaal-verkopen van BASF. In 2010 wil BASF dat brengen op 15 miljard DM.(dat komt overeen met een derde van de huidige totale omzet van de hele groep!) In 1994 was de verkoop in die regio vooral op basis van importen, slechts 30% kwam van lokale productie (behalve Japan waar 60% lokaal geproduceerd wordt) In 15 jaar moet 75% van de Aziatische omzet van BASF lokaal geproduceerd worden. BASF investeerde reeds 2 miljard in Azië en op dit moment zijn er 500m DM aan projecten in aanbouw. In de komende 5 jaar moet 3 miljard DM investeringen volgen.³¹ (dat wil dus zeggen gemiddeld 600m DM per jaar)

Speciaal in de farma heeft BASF ook grootse plannen in Azië, met name in Japan. Knoll, de farma-arm van BASF wil met de verwerving van een meerderheidsparticipatie in Hokuriku Seiyaku haar marktaandeel in de Japanse farma-markt vergroten. Met deze aankoop wordt dat al 0.3% BASF wil gaan tot 1% marktaandeel op de snelst groeiende farma-markt ter wereld na de VS (10% per jaar) Hiervoor heeft BASF in de afgelopen jaren een kapitaalreserve van 10 miljard DM (7.1 miljard $) opgebouwd.

Vechten voor behoud en uitbreiding van werkplaatsen

Hier in Europa zal er geen sterke groei meer zijn en is de integratie in Antwerpen bv volledig. Wel wil men marktaandelen behouden, en dus van productie. En ook moet de productie hier kapitaal opbrengen voor investering in bijvoorbeeld Azië.

Dus niet de hoge loonkost zijn de schuld van de verhoogde investeringen in Azië. LAGERE lonen zullen BASF juist toelaten hiervoor SNELLER kapitaal te accumuleren.

Die loonkost verlaagt BASF door het opdrijven van productiviteit, vermindering van bezetting en dus verhogen van de stress doordat meer inzet geëist wordt. Want hierdoor vermindert het aantal werkplaatsen. BASF moet betalen door meer volk aan te nemen en zo de werkstress te verlichten. Dit zal ze maar doen onder druk van strijd.

De 'efficiëntieverhoging', de 'verbetering van productiviteit', die dan weer de 'competitiviteit zouden verhogen, verhogen wél de kapitaalaccumulatie maar zijn een ramp voor de werkgelegenheid.

Kapitaalaccumulatie en werkplaatsen-daling (een vb: ethyleen, andere voorbeelden op basis van polymeren PE PP..)

Chemie Europa 80-94: -300.000 werkplaatsen, Ethyleenproductie: +50%³² Nog meer afdankingen wegens overcapaciteit

Bryan Sanderson (BP Chemicals) op een conferentie van het chemiepatronaat (Chemical Industries Association):" Slechts 500.000 ton/jaar ethyleen-capaciteit is gesloten, in Europa. Hoewel er positief markt-nieuw is, is de dreiging van overcapaciteit volgens mij niet afgenomen." Ondanks die 'overcapaciteit' wil BP Chemicals tegen half-96 haar ethyleen-capaciteit in Grangemouth (Schotland) VERHOGEN met 100.000 ton/jaar!

'overcapaciteit': lager gebruik van installaties

In de tabel 1 staan de geschatte West-Europese ethyleen-capaciteiten en de overeenkomstige productie-hoeveelheden van enkele jaren. Die capaciteiten zijn gewoon een technisch gegeven. De prijzen ofwel de 'te verwachten prijzen' en de afgesproken bestellingen richten de productie. Het gebruiksratio (of capaciteitsbenuttiging of 'utility-ratio) kan zo berekend worden. Bij een algemeen LAAG gebruiksratio (ver onder 90% bv) zegt men dat er 'overcapaciteit' is. Omdat de prijzen 'te laag' worden gevonden, wordt er dan bewust minder geproduceerd. Boven 95% gebruiksratio is er geen 'overcapaciteit' meer.

"crisis in de chemie is voorbij"

Door een grote vraag van chemie-producten (met o.a. ethyleen als uitgangsproduct) vanuit Azië, doordat (noodzakelijke) onderhoudsstilleggingen van installaties samenvielen met onverwachte stilleggingen door ongevallen in de VS en een (tijdelijke) opleving in de VS, leek een aanslepende 'overcapaciteit' tegen eind '94 voorbij. "De chemiesector in Europa gaat dit en de volgende jaren een veel sterkere groei tegemoet....De prijzen stijgen......Voor dit eerste kwartaal '95 liggen ze al 16,5% hoger dan in het laatste kwartaal van '94. De analisten verwachten dat de etyleen-prijzen tegen eind dit jaar naar de 1000 DM/ton zullen oplopen."³³

In feite is er doorlopend 'overcapaciteit'

In het prijsverloop van ethyleen (zie figuur) kan men zien dat de 'vooruitzichten' van 'experts' door de feiten achterhaald worden. Een (tijdelijke) verkoopstijging van ethyleen (en ethyleen-afgeleiden) deden de prijzen stijgen (zie US = afgesproken contract-prijzen in de VS). De prijzen in Europa (Eur= afgesproken contract-prijzen in Europa) werden, door de exportstijging, ook omhoog getrokken. De 'vrije markt'-prijzen (=m) in Europa hadden hun hoogtepunt aan het eind van '94. Na de euforische berichten van 'specialisten' begon in het tweede kwartaal van '95 de VS-contract-prijzen al weer te dalen, in het tweede half jaar van '95 de Euro-contractprijzen. De 'vrije marktprijzen zitten al weer onder de 'crisis-prijs' van '93 van 400$/ton. De Euro-contract-prijzen in DM(niet in de figuur) waarvan de 'specialisten' voorspelden dat hij eind '95 tegen de 1000 DM/ton zou zijn is na een top van 930DM/ton begin '95, al weer gedaald tot 810DM/ton.

concurrentie-strijd en overcapaciteit: oorzaak en gevolg

Zowel in de VS, in Azië als in Europa worden uitbreidingen van bestaande capaciteiten en opstart van nieuwe ethyleen-capaciteiten of stoomcrackers gepland. In Oost-Europa wil men (met westers kapitaal) bepaalde installaties moderniseren. Tussen mei '94 en april '95 kwam er 1,8 miljoen ton/jaar nieuwe capaciteit bij.³⁴ Nu is er wereldwijd zo'n 77,1 miljoen ton/jaar capaciteit ethyleen.³⁵ Dus alleen al 1% groter capaciteitsgebruik betekent al 700.000 ton ethyleen-productie meer (=meer dan de jaarproductie van een gemiddelde stoomcracker). Dus overcapaciteit is constant dreigend. In tijden van 'overcapaciteit' is het verschil tussen grote moderne installaties met kleinere oudere installaties des te scherper. Ook het verschil tussen grote geïntegreerde bedrijven die lage ethyleen-prijzen kunnen doorberekenen als extra-winst voor hun poly-ethyleeninstallaties en kleinere bedrijven met weinig ethyleenproductie is scherper. Zo betekent 'overcapaciteit' gewoon versnelde en hardere concurrentiestrijd waarbij productie wordt geconcentreerd in grote installaties in samengevoegde (fusies, joint-ventures e.d.) bedrijven. Hierbij verdwijnen of sluiten kleinere bedrijven en installaties. In de samengevoegde bedrijven wordt vervolgens gerationaliseerd (afdankingen) en de productiviteit opgedreven (meer flexibiliteit, meer verantwoordelijkheid per job door IKZ-programmas, ritmeverhoging door just-in-time e.d.) En zo wordt de nieuwe ronde van 'overcapaciteit' of concurrentie-strijd voorbereid. Die 500.000 ton/jaar ethyleencapaciteit die gesloten zijn zijn 2 oudere crackers (één van BP Chemicals in Wales!)

Uitbreiding capaciteit in tijden van 'overcapaciteit'

Bryan Sanderson van BP Chemicals roept in feite op om 'verouderde' en 'kleinere' installaties te sluiten zodat de nieuwe capaciteiten des te sneller hun marktaandeel kunnen veroveren. De Europese producenten moeten meer doen dan alleen afdanken. "De Europese producenten hebben weliswaar hun tewerkstelling met 15% doen dalen maar de VS-producenten deden hetzelfde en zijn toch nog superieur in termen van toegevoegde waarde per werknemer." M.a.w. de afname van meer 300.000 werkplaatsen sinds '80 in de Europese chemie is nog niet genoeg, ook moet de uitbuiting van de overgebleven werknemers nog opgedreven worden. Bij BP Chemicals daalde het aantal werknemers van meer dan 20.000 in 1990 naar 9.300 begin '95!

De efficiëntie van de installaties steeg van 90% naar 96-97% en de kosten daalden met 600 miljoen $.Hierbij is de uitbuiting serieus opgedreven.³⁶

werktijdverkorting eisen i.p.v. werkloosheid ondergaan

De verbetering van de technologie maakt het mogelijk om in steeds kortere tijd steeds meer producten (in ons geval ethyleen) te maken. De multinationals die hiervan profiteren en hun winsten verhogen en opstapelen in eigen kapitaal danken steeds meer mensen af en verhogen de uitbuiting. Alleen met een niet-aflatende strijd tegen afdankingen tegen ritmeverhoging, tegen toenemende job-stress, loonafbraak én voor de 32-urenweek met aanwervingen en loonbehoud kunnen de werkers een deel hiervan recupereren.

De waanzinnige en vernietigende kapitalistische concurrentie die in niets het algemeen welzijn verhoogt maar leidt naar armoede en oorlog voor de werkers kan maar gestopt worden door de installering van een socialistische planeconomie.

Nog opm i.v.m. eisen:werknemersstatuut: doen vergeten dat men arbeider is (arbeid schepper van waarde, revolutionaire klasse) titel "bediende' veranderd dat niet. slechts meer rechten door strijd (gezamenlijk als chemiearbeiders) Indien dit “werknemersstatuut” al 'gegeven' is, dan is dat om iets anders af te kopen. …. Meer bescherming tegen afdanking? Zie ' De tijd staat aan onze kant' over wie creëert meerwaarde (rol bedienden en directie

Bedenkingen NU

In feite had de PVDA, toen al, géén echt programma meer ….. Het programma van 1979 dat moest “vernieuwd” worden (en er was een “consensus” – na 1986, dus na “Gorbatchov….” – dat het programma totaal “herschreven” moest worden) ….. bleef “formeel” altijd nog het programma van de PVDA. Maar aangezien dat programma géén concrete uitgewerkte strategie had voor de ontwikkeling van de revolutie en een zo uitgewerkt mogelijk lijn voor “mogelijke en noodzakelijke revolutie en opbouw van socialisme in België” – behalve een korte algemeen kort tekstje – …. kon ik hiernaar niet refereren in mijn analyses. Ook het bestaan van een “minimum-programma” (IN het programma van 1979 opgenomen) resulteerde (bij mij) in voorstellen voor “radicale strijd voor hervormingen en verworvenheden” zogenaamd als “stadium vòòr de revolutionaire strijd” zelf.

Wat betreft de (nog uit te werken) opmerking over werknemersstatuut, dat zie ik nu toch anders. Doordat de productie steeds socialer wordt, zullen veel, van wat in het Nederlands “bedienden”worden genoemd, ook door hun (onbetaalde) arbeid, meerwaarde opleveren bij de uiteindelijke verkoop van het “eindproduct’. Het "werknemersstatuut" in feite ‘bevestigd” dit, indirect (en wellicht ongewild....).

1ECN 20/3/95 pg.:43

2ECN, 17/4/95, p.16:Buoyant big three on road to recovery

3ECN, 17/4/95, p.16:Buoyant big three on road to recovery

4ECN/BASF Supplement november 1995.

5ECN, 9/10/95, p.4:Industry needs to reshape to survive

6CEFIC, Facts & Figures, november 1994.

7Het verschil tussen omzet (of verkopen) in '94 van 43 miljard DM of 46 miljard DM bij BASF in verschillende publikaties, komt door het al dan niet meetellen van de belasting op ruwe olie en aardgas.

8ECN, 17/7/95, p.16:Long-term forecast grim for petchems

9ECN, 18/9/95, p.6:BASF reorganises international structure

10ECN BASF Supplement nov 95, 1/11/95, p.4.

11BM-info 2/93 ,1/2/93 , 'BM-info'.

12P.Veythen, General Manager van Agfa's verkooporganisatie Benelux in Grafisch Nieuws no 5, 1996.

13Antoon Dieusart, BASF-Antwerpen in Aktueel no 34, 16/11/95

14Degussa Report 4/'95

15Bayer Geschäftsbericht 1994, p. 19

16Jaaroverzicht 1994, 8/3/95, p.2:Medewerkers - Beleidslijnen BASF Antwerpen NV

17pamflet,14/7/93 , 'BM(basf-mestoffen)-info'.

18BM-info 2/93 ,1/2/93 , 'BM-info'.

19ECN 5-11/2/95, p.22.

20BM info 4 94ECN, 20/12/94, p.:BM-info 4/94

21BASF Aktueel 2ECN, 27/1/95, p.:BASF Aktueel 2

22Solidair nr 26, 19/6/95.

23ICEF Info 3 1993.

24ICEF Info 1 1995.

25ECN, 19/12/94, P.6

26Solidair nr.3, 17/1/96

27De Lloyd, 28/3/96

28Gazet van Antwerpen 27/3/96

29De Financieel-Ekonomische Tijd

30ECN/BASF supplement, nov 95, p.26

31ECN/BASF supplement, nov 95,p.27

32ECN 1/5/95 p.95 en 'facts and figures', CEFIC, november '94

33Financieel Economische Tijd 24/5/95

34idem

35ECN-Scope mei '94

36ECN 22/5/95 p.5.